Le secteur de l’énergie souffre d’une piètre réputation en matière de relation client. Alors que les Français s’inquiètent de probables nouvelles hausses de prix, restaurer la confiance devient une priorité. Externaliser tout ou partie de la relation client fait partie des solutions pour y parvenir, sous réserve de faire les bons arbitrages.
Une confiance ébranlée bien avant la flambée des prix
Le retournement de confiance des Français envers leurs fournisseurs d’énergie ne date pas d’hier. Il s’est construit sur plus d’une décennie de démarchage agressif, d’injonction à abandonner les énergies fossiles, de contrats mal expliqués, de politiques de subvention fluctuantes et, bien souvent, de services clients inaccessibles – héritage d’une libéralisation du marché qui a privilégié la conquête à la fidélisation. La flambée des prix de 2022 n’a fait que rendre visible ce qui couvait de longue date et que la nouvelle crise du Moyen Orient a une forte probabilité de ranimer.
La loi du 24 juillet 2020 avait déjà tiré les conséquences de ces dérives en interdisant tout démarchage téléphonique lié à la rénovation énergétique. Les acteurs sérieux en ont pris acte en réorientant leurs stratégies de manière à susciter l’appel entrant, typiquement via des simulateurs en ligne, des campagnes digitales ou des demandes de rappel. Du fait de ce changement d’approche, la qualité de la relation client – notamment au moment où le client manifeste son intérêt -- – est devenu le seul terrain de jeu et de différenciation possible.
Mais le renforcement de la loi ne fait pas tout ! Les mauvaises pratiques n’ont pas disparu et, tant vis-à-vis des fournisseurs d’énergie que vis-à-vis des entreprises de rénovation énergétique, la confiance n’est toujours pas au rendez-vous. En témoigne le fait que le Médiateur national de l’énergie reçoit chaque année plus de 20 000 saisines. Derrière ce chiffre, il y a des clients qui ont renoncé à comprendre leur facture, des bénéficiaires de CEE qui attendent depuis six mois une prime qui n’arrive pas, des ménages précaires qui ne savent plus à qui s’adresser… Ces situations ne sont pas des accidents. Elles sont le résultat d’une relation client pensée avant tout comme un poste de coût à comprimer, plutôt que comme un levier stratégique. Or c’est précisément à ces moments-là — quand le client est perdu, en colère, en difficulté ou qu’il a besoin de conseils — que se joue la réputation d’un fournisseur.
Ce que l’externalisation a souvent aggravé et pourquoi
L’externalisation de la relation client dans l’énergie a plutôt mauvaise presse, en partie pour de bonnes raisons. En effet, pendant des décennies, le modèle dominant a consisté à confier les flux entrants à des prestataires sélectionnés sur le prix, avec pour objectif principal de réduire le coût par contact. Résultat : des conseillers peu formés aux spécificités du secteur et de l’entreprise, des scripts rigides inadaptés aux situations complexes, un turnover élevé rendant impossible toute montée en compétence.
Un client qui appelle pour contester une facture d’électricité ou relancer un dossier de prime CEE n’a ni le même profil ni les même attentes qu’un client qui signale un colis non livré. Il porte souvent une inquiétude réelle, parfois une situation financière tendue. Si le conseiller qui lui répond ne connaît pas les mécanismes CEE, ne peut pas accéder à l’historique du dossier et n’a aucune marge de manœuvre pour proposer une solution, l’appel se termine mal — et le client part en emportant une conviction négative durable.
Ce n’est pas l’externalisation en elle-même qui crée ce résultat. C’est l’externalisation conçue uniquement comme une variable d’ajustement des coûts.
Quand le pilotage change, les résultats changent
La question n’est pas « externaliser ou ne pas externaliser ? », mais « comment piloter ce que l’on externalise ? ». Et sur ce point, les pratiques ont évolué de façon significative chez les acteurs qui ont pris toute la dimension de l’enjeu. Concrètement, cela se traduit par plusieurs ruptures avec le modèle dont nous avons pointé les effets négatifs.
La première rupture concerne la formation. Un conseiller qui traite des dossiers CEE doit comprendre ce qu’est un certificat d’économie d’énergie, comment fonctionne le parcours d’un bénéficiaire, quels sont les points de blocage les plus fréquents. Cette formation prend du temps — plusieurs semaines — et elle ne s’improvise pas au dernier moment, avant le lancement d’une campagne. Les prestataires et les donneurs d’ordres sérieux l’intègrent dans leur modèle et y travaillent de concert ; les autres la réduisent à un brief de quelques heures et à des scripts censés compenser le manque de compétence, mais qui ne trompent pas le client.
La deuxième rupture porte sur les indicateurs de performance. Tant que le principal KPI d’un service ou processus externalisé est la durée moyenne de traitement, les conseillers sont incités à clore les appels rapidement, pas à les résoudre. Remplacer ou, au minimum, pondérer ce KPI par des indicateurs de résolution réelle, de satisfaction mesurée à 48 h ou de taux de réclamations aval change radicalement les comportements des conseillers, renforce leur implication et a une influence directe sur ce que les clients perçoivent et ressentent.
La troisième rupture est organisationnelle : elle consiste à traiter les équipes externalisées comme des équipes intégrées, avec accès aux mêmes outils, aux mêmes informations, aux mêmes retours terrain. Un conseiller qui n’a pas accès à l’historique complet d’un dossier ne peut pas bien traiter ce dossier, quelle que soit sa compétence. L’intégration des systèmes d’information entre donneur d’ordre et prestataire est souvent un chantier négligé alors que c’est l’un des plus déterminants.
La relation client comme levier de réputation, pas comme centre de coût
Ce changement de modèle a des effets mesurables. Une réclamation traitée de façon satisfaisante du premier coup génère, chez la plupart des clients, un niveau de fidélité supérieur à celui d’un client qui n’a jamais eu de problème. C’est ce que les spécialistes de l’expérience client appellent le « paradoxe de la récupération de service ». Dans le secteur de l’énergie, ce mécanisme prend une dimension particulière. Les clients ne choisissent pas leur fournisseur comme ils choisissent une marque de vêtements. La relation est souvent subie, les offres sont perçues comme peu différenciées, et la confiance se construit — ou se détruit — sur la qualité des interactions dans les moments difficiles. Un fournisseur capable de traiter proprement un dossier de prime CEE contesté, d’expliquer clairement une facture anormalement élevée ou d’accompagner un ménage en précarité énergétique construit quelque chose de rare et de particulièrement précieux dans ce secteur : une réputation positive dans le domaine du service.
C’est précisément là que l’externalisation bien pensée devient un avantage concurrentiel. Elle permet de mobiliser rapidement des équipes spécialisées sur des pics d’activité prévisibles — les campagnes CEE en sont l’exemple type — sans dégrader la qualité. Elle permet aussi de s’appuyer sur des savoir-faire que l’entreprise n’a pas forcément en interne, par exemple la gestion des situations de tension, la vente à distance d’équipements de chauffage ou le montage de dossiers de financement ou de subvention.
La condition sine qua non pour réussir est que le pilotage soit au niveau de l’ambition affichée. Externaliser la relation client en pensant s’en décharger est une erreur. En revanche, externaliser en restant exigeant sur les objectifs, les indicateurs et la montée en compétence des équipes, c’est autre chose : c’est un investissement qui fait de la relation client un véritable levier de fidélisation dans un secteur qui ne peut plus se permettre de prendre les clients en otage et de négliger l’écoute et la satisfaction de leurs besoins.
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