Tous les assureurs dimensionnent leurs équipes pour le flux normal. Mais le flux normal est de plus en plus difficile à déterminer. Les pics se multiplient, se diversifient, et la flexibilité nécessaire pour y répondre sans dégrader la qualité de service est souvent sous-estimée. Cette flexibilité ne s’improvise pas dans l’urgence. Elle se prépare et se construit.
Des pics d’activité de toute nature, souvent imprévisibles
Quand on parle de pics d’activité en assurance IARD, on pense d’abord aux événements et catastrophes naturels. À juste titre, car la sinistralité liée aux aléas climatiques s'est fortement alourdie au cours des dernières décennies. Dans les années 80, la facture des indemnisations versées par les assureurs français au titre des événements naturels se montait en moyenne à 1,5 milliard d’euros par an. En 2025, elle a atteint 5,2 milliards d'euros¹. Ce chiffre, aussi élevé soit-il, ne représente cependant qu'une partie du coût total des dommages : entre 2015 et 2024, près de la moitié des dommages liés aux événements climatiques extrêmes n'ont pas été couverts par une assurance, laissant les particuliers, les collectivités et les finances publiques assumer seuls une facture de 16 milliards d'euros sur dix ans².
Derrière ces chiffres, se profile une question très actuelle qui dépasse l’enjeu opérationnel des pics de sinistres : celle de l’assurabilité des biens particulièrement exposés aux risques d’inondation, de submersion ou encore d’incendie. Cette question est d’autant plus préoccupante que la réalité déjoue sans arrêt les prévisions fondées sur les historiques statistiques. Ainsi, des régions historiquement peu sujettes aux grands incendies se révèlent vulnérables comme en témoignent les 3 000 hectares partis en fumée en Bretagne en 20223 et, en juillet 2026, les 2 050 hectares détruits par les flammes en forêt de Fontainebleau4.
Les événements climatiques (épisodes de grêle sévère, tempêtes, inondations, incendies, …) restent en grande partie imprévisibles en termes de date, de durée, de fréquence, d’ampleur et donc de nombre d’assurés potentiellement concernés. En revanche, ils génèrent immanquablement, en quelques heures, des afflux de déclarations de sinistre et de demandes que des équipes et des systèmes calibrés pour le flux « ordinaire » ne sont pas en mesure d’absorber.
Mais ces événements ne sont pas les seuls à provoquer des pics d’activité. S’y ajoutent les lancements de produit, les campagnes de renouvellement, les acquisitions de portefeuille. Décidées en interne, planifiées, ces opérations sont parfaitement prévisibles. Elles peuvent néanmoins occasionner des surcharges difficiles à absorber si l’organisation n’est pas dimensionnée en conséquence, à fortiori si elles ont lieu alors que survient un désastre majeur. Se posent alors des questions de priorisation qui, mal arbitrées, peuvent annihiler les bénéfices attendus d’une campagne de lancement ou faire grimper en flèche les taux d’insatisfaction chez les assurés sinistrés.
Toutes ces situations ont en commun de révéler les limites d’une organisation strictement calibrée pour le flux « normal » qui, à vrai dire, tend à disparaître. La capacité à gérer les pics sans perte de qualité de service devient de ce fait un facteur de différenciation décisif -- ce qui place la flexibilité organisationnelle au cœur des enjeux de toutes les compagnies d’assurance.
Le vrai coût du sous-dimensionnement
Quand les équipes de relation client sont débordées, tout se dégrade simultanément. C’est une spirale bien connue des équipes opérationnelles : les délais de prise en charge s’allongent, la qualité des échanges diminue, et la place consacrée aux communications proactives et aux tâches administratives s’amenuise. Les appels non traités engendrent des rappels en série, qui surchargent plus encore les collaborateurs qui, épuisés, traitent moins bien chaque dossier, sans parvenir pour autant à tarir le flux.
Le coût le plus durable de cette spirale n’apparaît pas nécessairement dans les indicateurs immédiats : pendant ces pics, tous les conseillers enchaînent les prises d’appels et sont occupés à 100 %. Ce qui passe largement inaperçu dans le feu de l’action, c’est ce que perçoit et ressent l’assuré : la personne sinistrée qui, malgré des appels réitérés, n’arrive pas à joindre son assureur dans les 48 heures ne retient pas l’idée de circonstances exceptionnelles. Elle retient l’absence de réponse. Dans un marché où la résiliation est devenue facile, cette perception peut rapidement se traduire en acte. Le bouche à oreille négatif et les réseaux sociaux font le reste, entachant durablement la réputation de l’assureur.
La flexibilité interne et ses limites structurelles
Pour faire face aux pics, la première réponse des assureurs est de mobiliser leurs équipes internes. Cela se matérialise généralement par un recours accru aux heures supplémentaires, des réaffectations temporaires de collaborateurs et une extension des horaires d’ouverture, typiquement en soirée et le samedi. Ces leviers internes sont légitimes, mais le droit du travail français impose des contraintes qui en limitent la portée. Les plages horaires élargies supposent des accords collectifs. Les montées en charge rapides sont incompatibles avec la réalité des délais de recrutement et de formation. Les réaffectations internes supposent que les collaborateurs mobilisés aient les compétences métier requises pour traiter des dossiers de sinistres, ce qui n’est pas toujours le cas. Si le pic d’activité se prolonge, la fatigue finit par peser sur la qualité des interactions et sur l’efficacité des équipes.
« Il est très compliqué pour moi en France d’ouvrir le samedi ou jusqu’à 20 heures. Or, que ce soit de l’appel sortant ou de l’appel entrant, il faut être opérationnel aux heures où les clients sont disponibles. Appeler un client qui travaille au milieu de l’après-midi diminue beaucoup la probabilité qu’il décroche, alors qu’à 19 heures on a toutes les chances de pouvoir lui parler. »
- Julien BEN LAHCEN, CEO, Ascentiel Groupe
Ce sont précisément ces limites structurelles que l’externalisation permet de dépasser :
« Les assureurs anticipent les pics saisonniers : cambriolages en août, accidents liés au verglas en hiver, etc. Mais cela reste des estimations, jamais exactes à 100 %. C’est encore plus incertain pour les pics imprévisibles comme les catastrophes naturelles. Dans tous les cas, l’outsourceur apporte la flexibilité qu’ils n’ont pas en interne en termes d’effectif. »
- Ayoub FRIKECH, Business Unit Manager Assurance, Tersea
La technologie, composante clé de la flexibilité
La flexibilité ne tient pas qu'aux effectifs que l’outsourceur est en mesure de mobiliser. Elle tient aussi aux outils dont il dispose pour absorber les pics sans compromettre la qualité de service. Un outsourceur bien équipé apporte une infrastructure technologique que peu d'assureurs ont intérêt à développer en propre : qualification automatique des appels entrants, routage intelligent selon la nature du sinistre ou le profil de l'assuré, organisation des rappels, suivi en temps réel des files d'attente, voicebots de pré-qualification disponibles hors des heures d'ouverture. Ces outils permettent d'absorber les premiers volumes d'un pic sans saturer immédiatement les conseillers, et de maintenir un niveau de traçabilité et de pilotage que l'urgence rend d'autant plus nécessaire.
Le modèle hybride : une réponse qui se construit dans le temps
La flexibilité ne s’improvise pas. Elle se traduit par de l’efficacité et de la performance à condition de construire une organisation ne mettant pas en concurrence les équipes internes et les ressources apportées par un partenaire externe. La complémentarité est ici le maître mot : les équipes internes assurent la continuité de la relation client, détiennent la connaissance approfondie des produits et possèdent l’expertise assurancielle indispensable à la gestion des cas complexes ; le partenaire externe apporte pour sa part sa capacité à monter en charge rapidement, sa maîtrise des techniques relationnelles, et des outils conçus pour gérer des flux importants.
Faire appel à un outsourceur avec lequel on n’a jamais travaillé pour absorber un pic d’activité imprévu s’avère souvent un pari perdant pour les deux parties. A l’inverse, une construction progressive -- sur des flux bien définis et des processus dûment documentés -- permet aux deux organisations de comprendre leur fonctionnement respectif et la manière dont leurs compétences s’articulent. Entre partenaires se connaissant bien, cette approche graduée donne les meilleurs résultats, tant sur les processus réguliers que lors des pics, prévisibles ou imprévisibles.
« La plupart du temps, on commence la collaboration sur un petit flux précis pour faire ses preuves. Ensuite, la confiance s’installe, on augmente la taille de l’équipe, on passe à des sujets plus sensibles ou à plus forte valeur ajoutée. »
- Gwenaëlle FANON, Sales Account Manager Banque & Assurance, Tersea
Préparer la flexibilité en dehors de l’urgence
L’expérience d’Ascentiel avec Tersea est une illustration concrète de ce type de collaboration inscrite dans la durée : démarré en 2014 sur quelques positions en commerce, le partenariat couvre aujourd’hui l’ensemble de la chaîne de valeur (souscription, service client, gestion des contrats et des sinistres) avec 230 gestionnaires et conseillers. Cette progression, activité par activité, a permis de construire la connaissance métier et la confiance opérationnelle nécessaires pour que la flexibilité soit réelle quand elle est sollicitée.
Le CEO d’Ascentiel résume en trois mots ce qui fait tenir un tel partenariat dans la durée :
« Réactivité, transparence et confiance. La réactivité, c’est la capacité à répondre vite : à un pic d’activité, à un recrutement urgent, à une modification de process. Un BPO rigide, qui demande trois semaines de préavis pour toute évolution, devient rapidement un frein. »
- Julien BEN LAHCEN, CEO, Ascentiel Groupe
Accords-cadres établis en dehors de toute urgence, procédures testées et documentées, équipes formées aux spécificités de l’assurance IARD, outils calibrés et éprouvés. C’est ce travail de préparation, peu spectaculaire, qui fait la différence entre l’assureur présent dans les moments difficiles pour ses clients et celui dont les assurés se souviendront surtout qu’il ne l’était pas.
Sources
1. France Assureurs, Bilan des catastrophes naturelles 2025, mars 2026
2. Reclaim Finance, Catastrophes naturelles : les citoyens et collectivités paient la facture, mars 2026
3. Plan interdépartemental de protection des forêts et landes contre l’incendie en Bretagne 2024-2033, DRAAF Bretagne
4. Bilan officiel préfecture de Seine-et-Marne / France Info, juillet 2026