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Au quotidien, les délégués pharmaceutiques et les attachés à la promotion sont confrontés à des réalités opérationnelles qui peuvent sérieusement affecter leur performance. Tour d'horizon des principales difficultés qu’ils rencontrent et des solutions à mettre en œuvre pour les surmonter.
Si la segmentation et la sectorisation ont été bien faites, les portefeuilles des délégués pharmaceutiques et des attachés à la promotion sont équilibrés en termes de potentiel et de charge de travail. Mais pour atteindre leurs objectifs de vente et de présence en officine, les équipes terrain doivent avoir les moyens de faire face aux trois problématiques qui reviennent systématiquement dans leurs retours d'expérience :
La maîtrise du temps est une préoccupation permanente des délégués pharmaceutiques. À juste titre, car c’est une condition sine qua non de leur capacité à atteindre leurs objectifs. Mais, entre planification des tournées, préparation des visites, temps de trajet et tâches administratives, organiser ses journées et ses déplacements de manière optimale peut devenir extrêmement compliqué en raison du nombre de paramètres à prendre en compte simultanément : contraintes horaires des interlocuteurs en officine, durée prévisionnelle de chaque visite, distances et temps de trajet, priorités du moment fixées par la direction -- le tout en respectant les horaires légaux de travail et, sur l’année, les fréquences de visite définies pour chaque catégorie de pharmacie.
Pour concilier toutes ces contraintes, mieux vaut abandonner Excel et se tourner vers des outils spécialisés. Couplé au CRM de la force de vente, un logiciel de planification et d’optimisation de tournées permet à chaque délégué de générer automatiquement des tournées optimisées en fonction des critères spécifiés. Les délégués peuvent ainsi :
Ce type d’outil peut tenir compte des priorités du laboratoire et des objectifs individuels du délégué. Une tournée peut, par exemple, faire l’impasse sur certaines pharmacies d’un groupement bien qu’elles soient a priori géographiquement bien placées pour faire partie de la tournée, au profit d’officines d’un autre groupement où le laboratoire est moins bien implanté.
Les heures que les délégués ne passent plus à construire des itinéraires et à confirmer ou déplacer des rendez-vous peut avantageusement être réallouées à des visites supplémentaires ainsi qu’à la préparation de chaque visite. Il n’est pas inutile de rappeler ici le rôle clé de deux autres outils :
Si le temps des délégués de terrain est précieux, celui des pharmaciens l’est tout autant. D’une part, les missions des pharmaciens se sont diversifiées (vaccination, entretiens pharmaceutiques de suivi, dépistage et prévention…), ce qui leur laisse moins de temps pour recevoir les forces de vente des laboratoires. D’autre part, les marques et les gammes de produits vendues en pharmacies s’étant multipliées, ils font face à une inflation des visites/demandes de visites, avec des pics saisonniers impossibles à gérer.
Les pharmaciens titulaires déclarent recevoir en moyenne 1 à 2 laboratoires par jour, mais, outre que les écarts à la moyenne peuvent être importants, tous les laboratoires ne sont pas logés à la même enseigne, comme en témoigne le Directeur national des ventes de Procter & Gamble Health France :
« La disponibilité des pharmaciens n’est pas un problème auquel mes équipes sont confrontées. Les délégués visitent leurs clients entre 1 et 3 fois par trimestre, selon le potentiel de la pharmacie. Idem pour les attachés de promotion. Cela signifie que chaque client est vu entre 2 et 6 fois par trimestre. S'y ajoutent les appels téléphoniques et les échanges par mail. Les contacts sont donc nombreux et le fait d'être Procter & Gamble, de représenter des marques que l'on peut qualifier d'incontournables facilite incontestablement les relations. C'est sans doute plus difficile pour les petits laboratoires. » - David COLLET, Directeur national des ventes, Procter & Gamble Health France
De fait, le représentant d'une jeune marque de produits de niche aura beaucoup plus de mal à obtenir un rendez-vous que celui d’un grand laboratoire, surtout s’il cherche à rencontrer le titulaire, ce qui n’est pas nécessairement le choix le plus judicieux. La stratégie à adopter dépend pour beaucoup de la taille de la pharmacie. Dans une petite officine rurale gérée par le titulaire et un ou deux adjoints, il est généralement plus facile d'obtenir un rendez-vous, même si les horaires peuvent être plus contraints. Dans une grande pharmacie de centre-ville ou de zone commerciale avec une dizaine de salariés, le titulaire délègue généralement la gestion des commandes et l'écoute des délégués à ses adjoints ou aux responsables des différents rayons. Le délégué doit alors s’attacher à développer des relations avec les différents décideurs et, le cas échéant, scinder ses visites afin d’être certain de rencontrer le(s) bon(s) interlocuteur(s).
Dans tous les cas de figure, il y a des moments plus propices que d’autres pour accéder aux pharmaciens et, plus largement, au personnel officinal. Mieux vaut éviter les pics d'affluence (mercredis, samedis, périodes de forte activité comme les épidémies hivernales), les périodes de vacances scolaires où les officines tournent souvent en effectif réduit, et les fins de journée. À l'inverse, les créneaux en début de matinée (avant 10h) ou en début d'après-midi (14h-15h) sont généralement plus favorables, sauf bien sûr pour les ateliers et animations s’adressant aux clients de la pharmacie.
Si tous ces critères comptent, les facteurs les plus déterminant restent la qualité de la relation et la valeur ajoutée des visites pour le pharmacien. Un délégué ou un attaché à la promotion qui a su démontrer sa valeur ajoutée – par son expertise produit, sa capacité à résoudre des problèmes pratiques, sa réactivité et la pertinence de ses propositions – sera toujours mieux reçu qu'un visiteur perçu comme un simple preneur de commandes…
Précisons néanmoins que la visite physique n’est pas l’alpha et l’oméga de la relation commerciale avec les pharmaciens et leur personnel. De nombreuses missions – prises de commandes de réassort, présentation de nouveaux produits et même ouvertures de marchés -- peuvent parfaitement être réalisées à distance, par téléphone ou en visio, par les délégués terrain eux-mêmes ou par des équipes sédentaires.
L’organisation spatiale des pharmacies a radicalement changé au cours des dernières décennies. L’évolution la plus frappante est l’augmentation de la surface dévolue aux produits en libre accès et sa structuration en espaces clairement identifiés. Pour les marques vendues dans ces espaces, l’objectif est d’être le plus visible possible, en obtenant le plus grand nombre d’étagères, les meilleurs emplacements et à grand renfort de signalétique et de PLV. Comme dans la grande distribution, les délégués et attachés à la promotion doivent être très présents s’ils veulent que leurs produits
restent mis en avant et éviter les manques. Charge à eux de vérifier à chacun de leur passage que les étagères et présentoirs sont pleins, quitte à les regarnir si ce n'est pas le cas. Cela peut être fait rapidement si les produits sont dans la réserve, mais malheureusement, dans la plupart des pharmacies, la « lutte des places » concerne également les espaces de stockage, dévolus en priorité aux médicaments OTC et aux produits à fort taux de rotation. Le pharmacien accepte d’autant plus facilement de stocker les produits d’un laboratoire qu’il sait qu’ils seront vendus rapidement. Les autres n’ont d’autre choix que de demander à leur force de vente terrain d’apporter à chaque visite les produits nécessaires et les supports promotionnels associés, et d’assurer leur mise en place.
Le manque de place se ressent également lors des rendez-vous. Il n'existe pas toujours d'espace dédié pour recevoir les délégués. Dans de nombreuses officines, particulièrement les petites structures, la discussion se déroule debout, derrière le comptoir, devant l’étagère ou dans l'arrière-boutique entre deux rangées de stocks. Difficile dans ces conditions de dérouler une présentation complète avec échantillons, PLV et supports numériques. Enfin, toujours faute de place, les présentations et animations destinées aux clients sont extrêmement difficiles à mettre en place, alors qu’elles sont reconnues par les laboratoires ET les pharmaciens comme un des plus puissants leviers de sell-out qui soit.
Les difficultés opérationnelles décrites dans ce billet conduisent de plus en plus de laboratoires à adopter une approche multicanale de leur relation avec les officines. La visite physique reste le socle, particulièrement pour les pharmacies à fort potentiel, mais elle est complétée par d'autres modes de contact : téléphone, email, visioconférence, plateformes de commande en ligne, etc.
Cette approche permet de maintenir un contact régulier, même avec les pharmacies les plus difficiles d'accès. Elle offre au pharmacien davantage de flexibilité dans ses interactions avec le laboratoire. Elle optimise le temps des délégués en recentrant leurs visites physiques sur les moments forts où elles apportent vraiment de la valeur (lancements, formations, résolution de problèmes, événements).
Vous êtes convaincu que vos délégués doivent évoluer d'un rôle de vendeur vers celui de partenaire conseil ? Vous pensez que leur valeur ajoutée ne réside plus dans le fait d'apporter physiquement des produits et des supports, mais dans leur capacité à simplifier la vie des pharmaciens, à former leurs équipes et à les aider à optimiser leurs espaces de vente et leurs ventes ?
Donnez-leur les moyens de réussir cette évolution en leur fournissant les bons outils et en leur apportant l’appui d’une force de vente sédentaire spécialisée.
Contactez Tersea pour découvrir comment nous pouvons vous aider.
A l’heure où l’intelligence artificielle bouscule les métiers de la relation client, la nouvelle étude Ipsos x Tersea livre des enseignements qui pourraient bien remettre en question vos certitudes sur les attentes concrètes de vos clients.
Imaginez un de vos clients confronté à un problème technique ou tout simplement ayant une question urgente à poser. Selon vous, que va-t-il privilégier pour résoudre son problème ? Votre chatbot ultra-performant ? Votre IA générative dernier cri ? Les résultats de notre étude montrent des préférences susceptibles de modifier les stratégies de service et de relation client que vous envisagez ou que vous avez mises en place ces dernières années.
C'est précisément pour mettre en lumière les décalages potentiels entre les choix des entreprises en matière de service client et les attentes réelles des consommateurs que nous avons mené l’étude dont nous vous invitons à découvrir les résultats dès aujourd’hui.
L'IA gagne du terrain dans tous les domaines. Elle promet efficacité, disponibilité permanente et réduction des coûts. Mais qu'en pensent vos clients ? Notre étude révèle un paradoxe qui doit vous interpeller : 62% des Français privilégient encore l'interaction avec un humain plutôt qu'avec une IA ou un chatbot. Et cette préférence grimpe à 78 % chez les 60-75 ans. Pourtant les Français reconnaissent l'utilité de l'intelligence artificielle pour certaines tâches. Simplement, leur confiance -- dans l’IA comme dans toute autre solution automatisée -- s’effondre dès qu’il s’agit de questions compliquées ou plus personnelles.
La question n'est plus de savoir si vous devez intégrer l'IA dans votre relation client : vous l'avez probablement déjà fait ou vous y pensez sérieusement… La vraie question concerne la « juste dose d’IA, au bon endroit », ce qui implique de discerner les situations où elle apporte une valeur ajoutée indiscutable, et celles où elle risque de créer plus de frustration que de satisfaction. Sans surprise, les réponses varient significativement selon l’âge des personnes interrogées.
L'enquête explore également la capacité perçue de l'IA à gérer la dimension émotionnelle des échanges. Peut-elle vraiment s'adapter aux états d'âme d'un client mécontent, inquiet ou simplement stressé ? Les réponses que nous avons collectées offrent un éclairage précieux sur ce que vos clients tolèrent… et ce qu'ils rejettent catégoriquement.
Vous le savez tous : une expérience négative avec un service client ne reste jamais confinée dans le secret d'un échange privé. Notre étude montre en détail comment les clients mécontents expriment leur frustration. De fait, entre les avis en ligne, les conversations avec l'entourage et les publications sur les réseaux sociaux, chaque faille ou faiblesse dans le parcours d’un client devient potentiellement matière à des critiques qui peuvent ternir, voire ruiner la réputation de votre marque. À l'inverse - et c'est une confirmation rassurante - une expérience client réussie suscite un attachement particulier à la marque. L'étude mesure d'ailleurs une évolution notable de 11 points dans ce sens par rapport à l'année précédente.
Ce qui complique l'équation, ce sont les irritants qui déclenchent cette frustration dans les relations avec les services client. Notre enquête permet de les identifier et de les hiérarchiser. Certains sont prévisibles, d'autres révèlent des angles morts dans l'organisation de nombreux services clients. Surtout, l’examen des irritants montre à quel point la notion de fluidité est devenue centrale pour vos clients : plus que jamais, ce qu’ils veulent, c’est obtenir une réponse satisfaisante, sans attente excessive ni avoir d’effort à fournir.
Au-delà des constats sur l'IA et les irritants classiques, l'étude explore des pistes innovantes qui pourraient redéfinir les règles du jeu. Que penseraient vos clients si les conseillers du service client pouvaient eux aussi les noter, créant ainsi un système d'évaluation réciproque ? L'idée peut sembler dérangeante, voire inappropriée dans certains secteurs d’activité. Les réactions que nous avons mesurées vous réservent quelques surprises, notamment selon les générations.
L'enquête s'intéresse également à l'influence des labels de qualité de service client sur les choix des consommateurs, à la manière dont les parcours complexes peuvent conduire à l'abandon pur et simple d'un avantage pourtant acquis, ou encore aux situations où vos clients acceptent de persévérer malgré les obstacles. Comprendre ces seuils de tolérance, c'est identifier les investissements prioritaires dans votre stratégie relationnelle. Car c'est bien de cela qu'il s'agit : dans un contexte où la digitalisation et l’IA redessinent les contours de l'expérience client, où les canaux se multiplient et où les comportements évoluent à grande vitesse, cette étude offre une boussole pour naviguer entre innovation technologique et besoin d'humanité.
Téléchargez dès maintenant la synthèse de l’étude pour découvrir tous les chiffres clés, les analyses détaillées par tranche d'âge et catégorie socioprofessionnelle, et les enseignements opérationnels qui vous permettront d'ajuster votre stratégie de relation client. Que vous soyez une PME ou un grand groupe, ces résultats concernent directement vos enjeux de fidélisation, de réputation et de différenciation sur votre marché.
L'étude "La relation client et les Français en 2025" a été réalisée par Ipsos pour Tersea auprès d'un échantillon représentatif de 1 000 Français âgés de 18 à 75 ans, du 3 au 8 septembre 2025.
Le circuit des officines est incontournable pour les industriels du médicament comme pour un nombre croissant de marques du segment cosmétique, nutrition, bien-être. Pour atteindre leurs objectifs de couverture et de vente, tous ces acteurs doivent dimensionner et structurer leur force de vente de manière optimale - une démarche qui commence nécessairement par des choix stratégiques.
Dans l’univers pharmaceutique comme dans tous les domaines marchands, une force de vente rentable est une force de vente qui rapporte plus qu’elle ne coûte. Partant de cette évidence, tout directeur national des ventes (DNV) doit régulièrement questionner l’organisation et la composition de sa force de vente en tenant compte des priorités stratégiques du laboratoire et du nombre de délégués pharmaceutiques et d’attachés de promotion qu’il peut raisonnablement déployer sur le terrain. Il va de soi que la problématique d’un industriel du médicament déjà solidement implanté différera significativement, en termes d’objectifs et de moyens, de celle d’une jeune marque de cosmétiques faisant ses premiers pas dans le circuit des officines.
La première question à laquelle tous les DNV doivent répondre est la suivante :
« Est-il pertinent pour mon entreprise que des délégués terrain couvrent la totalité des pharmacies du territoire ? »
Même pour le DNV disposant d’une équipe suffisamment nombreuse pour visiter régulièrement les 20 000 pharmacies de France, la meilleure réponse à cette question est loin d’être obligatoirement « oui ». Seule une segmentation précise des pharmacies permet d’esquisser la réponse optimale pour chaque entreprise/laboratoire et de définir les pharmacies sur lesquelles la force de vente terrain doit se concentrer.
Les critères entrant en ligne de compte pour une segmentation pertinente incluent le type d’officine (centre-ville, zone commerciale, rurale, station touristique) ; le ratio conseil/volume requis par chaque pharmacie ; le chiffre d’affaires ; l’appartenance à un groupement ; la structure et le niveau d’équipement (parapharmacie très développée, site e-commerce) ; le profil du titulaire (innovant, conservateur, proche de la retraite…). La pondération de chaque critère dépend du laboratoire et de sa typologie de produits. Par exemple, une marque de produits solaires qui se lance accordera a priori davantage de poids aux pharmacies des zones balnéaires disposant d’un rayon parapharmacie important qu’aux petites officines rurales.
L’objectif de la segmentation est de hiérarchiser les pharmacies selon leur potentiel de chiffre d’affaires et de développement pour le laboratoire. Si les mieux classées constituent le cœur de cible évident des équipes terrain, cela ne signifie pas que les autres doivent être abandonnées : elles peuvent être confiées à des commerciaux sédentaires (internes ou externes) parce que le laboratoire a un intérêt stratégique ou tactique à ce que ses produits y soient distribués. Pour autant, après analyse, un laboratoire peut parfaitement décider de faire l’impasse sur les officines qui ne seront jamais suffisamment rentables pour justifier l’implication d’un commercial, même sédentaire.
Quoi qu’il en soit, la segmentation reste le préalable au deuxième exercice incontournable pour optimiser l’organisation et l’efficacité de la force de vente : la création ou la révision de la sectorisation.
La sectorisation consiste à affecter à chaque délégué un territoire d’action, en l’occurrence un portefeuille de pharmacies qu’il visitera selon une périodicité à définir. La qualité de la sectorisation détermine en grande partie l’efficacité opérationnelle des délégués, en premier lieu leur capacité à atteindre les objectifs de présence en officine et de volumes de vente. Une sectorisation mal conçue ou bâclée ne peut qu’entraîner des conséquences en cascade : sentiment d’iniquité entre commerciaux, démotivation, turnover excessif, perte d'opportunités… le tout aboutissant à un retour sur investissement décevant.
En tant que DNV, pour que votre sectorisation soit un atout et non un handicap, vous devez veiller aux 3 principes suivants.
Le premier écueil à éviter est la sectorisation purement géographique ou uniquement fondée sur des découpages administratifs (département, code postal, etc.) Cette approche conduit inévitablement à des aberrations : le délégué couvrant le centre de Paris pourra aisément visiter 150 pharmacies dans un rayon de 5 kilomètres, tandis que son collègue chargé de la Lozère et de la Haute-Loire devra parcourir des centaines de kilomètres pour en visiter 110, qui plus est de moindre potentiel.
L'équilibre doit se construire sur le potentiel commercial réel de chaque secteur, ce qui implique de prendre en compte au minimum :
L'objectif est que chaque délégué dispose d'un potentiel de développement équivalent, garantissant l'équité des objectifs et le maintien de la motivation des équipes.
Un secteur peut paraître équilibré sur le papier en termes de potentiel, mais s’avérer ingérable sur le terrain. Les réalités géographiques reprennent ici leurs droits, les temps de déplacement constituant le premier facteur limitant. Un délégué qui doit passer 60 % de son temps sur la route pour couvrir son portefeuille ne peut pas être durablement efficace. Il est donc indispensable d’intégrer dans la réflexion des critères tels que : les distances routières réelles (et pas à vol d'oiseau !), les contraintes de circulation (zones urbaines denses, axes routiers, relief), l'accessibilité des pharmacies (stationnement, centres-villes piétonniers), les durées moyennes des visites types…
Une règle empirique consiste à composer des portefeuilles où le temps effectif en officine représentera au minimum 50 % du temps total de travail du délégué.
La cohérence géographique joue également un rôle important. Un secteur doit présenter une continuité territoriale et être le plus compact possible. L’adossement à des limites administratives permet d’éviter les secteurs « en peau de léopard » avec des poches isolées, souvent héritées de sectorisations antérieures, qui compliquent le management et la lisibilité des activités de terrain.
Au-delà du potentiel et de la géographie, il faut évaluer la charge de travail effective que représente chaque secteur. Toutes les pharmacies ne se valent pas en termes d'investissement temps. Typiquement, une pharmacie à fort potentiel nécessite des visites plus fréquentes et plus longues ; les nouvelles ouvertures demandent un effort de conquête important ; certaines officines exigent des présentations avec le titulaire, les adjoints et parfois les préparateurs ; les pharmacies intégrées dans des groupements peuvent avoir des processus de décision différents.
L’équilibrage de la charge de travail doit intégrer ces paramètres qualitatifs. Un secteur avec 100 pharmacies moyennes peut demander moins de travail qu'un secteur de 70 pharmacies dont 30 sont des cibles stratégiques majeures.
Une démarche de segmentation et de sectorisation bien menée doit vous permettre de constituer des portefeuilles équilibrés pour vos délégués de terrain et de préciser le périmètre que votre laboratoire peut avantageusement confier à une force de vente sédentaire afin d’améliorer son taux de couverture.
Compte tenu du nombre de paramètres à prendre en compte et à pondérer dans ces exercices, mieux vaut vous appuyer sur des outils spécialisés permettant de visualiser la répartition des officines et leur potentiel, calculer automatiquement les temps de trajet réels et simuler différents scénarios de découpage.
Ce type d’outils, ou le recours à un prestataire externe les utilisant, devient d’autant plus indispensable qu’une sectorisation n’est jamais définitive. Le marché évolue : ouvertures et fermetures de pharmacies, rachats, changements de titulaires, émergence de nouvelles zones commerciales. La structure et les priorités de votre laboratoire évoluent également. Pour que votre sectorisation reste optimale, il est vivement recommandé d’effectuer :
La stabilité est importante pour permettre à vos délégués de construire leur relation avec les pharmaciens, mais une rigidité excessive de votre sectorisation conduit à des inefficacités croissantes. En révisant régulièrement votre segmentation et votre sectorisation, vous maintenez l’alignement entre les réalités du marché, vos priorités commerciales et les ressources humaines dont vous disposez.
Une fois cette base solide posée, vous pouvez vous attaquer sérieusement aux défis opérationnels que vos équipes rencontrent sur le terrain : l’organisation de leur temps, la création de leurs tournées, la disponibilité des pharmaciens, les contraintes d’espace dans les officines, la coordination entre délégués et attachés à la promotion, le casse-tête des pics saisonniers et des ouvertures de marché… On vous en parle dans un prochain billet !
Le circuit des officines pharmaceutiques connaît des évolutions de fond qui obligent les laboratoires à faire évoluer leur stratégie et l’organisation de leur force de vente. Nous faisons le point sur ces évolutions et leurs implications pour les acteurs qui vendent en pharmacie et veulent y renforcer leur présence.
Les pharmacies conservent en France le monopole de la vente des médicaments et des dispositifs médicaux aux particuliers. Incontournables pour la délivrance des médicaments sur ordonnance, elles bénéficient également d’un très haut niveau de confiance de la part des consommateurs pour l’achat de produits de santé et la parapharmacie au sens large (hygiène, beauté, nutrition, bien-être). Mais depuis trois décennies, ce réseau privilégié connaît des transformations qui ont une influence significative sur les relations des pharmaciens avec les laboratoires et autres acteurs de l’industrie, ainsi que sur les pratiques de leurs équipes de ventes.
En 2025, la France compte 20 121 officines, détenues par 24 850 pharmaciens titulaires (propriétaires et copropriétaires). Avec 29,6 officines pour 100 000 habitants, la densité de pharmacies en France se situe en deçà de la moyenne des pays de l’Union européenne (33 pour 100 000 hbts). Elle est en revanche supérieure à celles de l’Allemagne (22), du Royaume-Uni (21) ou de la Suède (13)1.
Mais la densité du réseau français s’érode. Depuis 2007, 156 officines ferment en moyenne chaque année. Le phénomène s’est d’ailleurs accéléré depuis 2015, avec en moyenne 211 fermetures par an. Ces fermetures concernent tous les territoires, y compris Paris intramuros, mais elles sont particulièrement nombreuses dans les territoires ruraux. Il en résulte une fragilisation du maillage officinal qui inquiète les autorités de santé et les organisations représentatives de la profession. Les experts du secteur estiment que le nombre de pharmacies devrait se stabiliser autour de 16 000 à l’horizon 2035, soit 6 000 de moins qu’en 2014.
La réduction du nombre de pharmacies pourrait apparaître comme une bonne nouvelle pour les laboratoires. Moins de pharmacies à visiter permet a priori de resserrer la force de vente et donc de contenir les coûts associés (salaires, formation, véhicules…).
Mais la diminution globale du nombre d’officines s’accompagne de fortes disparités territoriales, en termes de densité et de taille d’officines, qui compliquent la composition de secteurs et de portefeuilles équilibrés pour les délégués.
Pour d’évidentes raisons de rentabilité, les directions nationales des ventes concentrent leurs effectifs permanents sur les zones où la densité d’officines est élevée et sur les pharmacies présentant le plus fort potentiel de chiffre d’affaires.
Cette stratégie participe malheureusement à l’érosion des revenus des petites officines et à l’accélération de leur fermeture.
Au fil des années, le modèle économique des officines s’est complexifié sous l’effet des politiques de remboursement, des réglementations plus ou moins contraignantes selon les catégories de produits et des nouvelles missions confiées aux pharmaciens par la puissance publique. En parallèle, le marché et l’industrie des produits pharmaceutiques et de santé ont eux-mêmes évolué. Parmi les évolutions marquantes de part et d’autre, on retiendra en particulier :
Si le marché auquel s’adressent les industriels de la pharmacie et de la parapharmacie s’est élargi, il est aussi plus fragmenté et plus concurrentiel, tout en restant fortement réglementé.
Pour augmenter le taux de pénétration et la part de marché de leurs gammes de produits dans les officines, les laboratoires doivent plus que jamais s’appuyer sur leur force de vente.
Ils doivent également en revisiter l’organisation ainsi que les missions afin de répondre aux nouvelles attentes des pharmaciens.
Historiquement, les délégués des laboratoires se concentraient sur le volet « sell-in » du cycle de vente. Leur priorité était de faire entrer leurs produits dans les officines, une mission couvrant principalement l’information sur les produits, la prise de commandes, la mise en place, et le suivi des stocks. La partie sell-out – c’est-à-dire les différentes actions visant à aider l’officine à promouvoir et vendre les produits du laboratoire au client final -- était assurée par d’autres équipes du laboratoire ou sous-traitées à des prestataires spécialisés.
Dans de nombreux laboratoires, le sell-out est désormais partie intégrante de la mission du délégué de terrain. Il ne s’agit plus seulement pour lui de « faire entrer » les produits dans les officines, mais de les en « faire sortir » en prenant en charge directement tout ce qui contribue à accélérer la rotation des stocks et augmenter les volumes vendus au client final : sensibilisation/formation du personnel officinal, actions de merchandising et opérations promotionnelles.
A effectif constant, cet élargissement du rôle du délégué s’accompagne nécessairement d’une réduction du portefeuille de pharmacies affecté à chaque délégué. En effet, là ou un délégué orienté sell-in avait un plan de charge annuel de 900 ou 950 visites d’en moyenne 50 minutes, le délégué polyvalent d’aujourd’hui compose avec des visites plus fréquentes mais de durée très variable selon le type d’action. Les rendez-vous avec les pharmaciens eux-mêmes peuvent difficilement dépasser une heure compte tenu du nombre de laboratoires qu’ils sont amenés à recevoir (en moyenne, un tous les deux jours). En revanche, une action de formation du personnel officinal ou une animation en officine destinée aux consommateurs demande plusieurs heures de présence.
A la variabilité des temps de visite s’ajoutent les périodes de lancement et une saisonnalité accrue de l’activité.
Les délégués terrain peuvent difficilement faire face à ces pics d’activité sur l’ensemble de leur portefeuille, même si celui-ci est de moindre taille.
Le recours à des forces terrain supplétives pendant ces périodes à fort enjeu évite de gonfler les effectifs permanents et donc les coûts fixes de la force de vente. Il minimise le risque de perte de chiffre d’affaires, de rupture de stock et de recul de visibilité dus à une présence insuffisante.
L’appui d’une force de vente externe sédentaire vient compléter le dispositif en permettant aux laboratoires de maximiser le nombre de pharmacies distribuant leurs produits.
Connaissez-vous toutes les missions que vous pourriez confier à une force de vente sédentaire spécialisée ?
Savez-vous que cette option peut vous aider à dépasser rapidement les difficultés d’adaptation de vos effectifs commerciaux aux variations d’activité prévisibles et non prévisibles ?
Savez-vous qu’elle peut aussi vous apporter une solution économiquement viable pour étendre votre couverture aux zones géographique et aux pharmacies que vous ne visitez pas aujourd’hui faute de ressources suffisantes ?
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Le démarchage téléphonique en France va connaître une transformation majeure dès août 2026. Découvrez tous les changements apportés par cette loi et comment Tersea s'engage à maintenir une relation client éthique et transparente.
Le démarchage téléphonique fait partie des pratiques commerciales qui génèrent le plus d'insatisfaction chez les consommateurs français : d’après un sondage réalisé en octobre 2024 par l’association UFC-Que Choisir, 97% des Français se déclarent au minimum « agacés » par cette forme de démarchage commercial. Appels répétitifs, horaires inappropriés, techniques de vente agressives… Il faut reconnaître que les méthodes employées par des acteurs peu scrupuleux ainsi que la multiplication des arnaques ont significativement détérioré l'image du secteur et rompu la confiance des consommateurs.
Face à ce constat, le législateur a décidé d'agir de nouveau. Après plusieurs tentatives d'encadrement (comme le dispositif Bloctel en 2016 et loi Naeglen du 24 juillet 2020), une nouvelle loi a été adoptée à l’unanimité par l'Assemblée nationale le 14 mai 2025 et devrait être confirmée par le Sénat lors de son examen en deuxième lecture le 21 mai. Cette loi entrera en vigueur le 11 août 2026 et changera radicalement les règles du jeu.
La vraie révolution apportée par cette loi est le passage d'un système d'opt-out à un système d'opt-in. Jusqu’ici, pour ne pas être sollicité, le consommateur devait faire la démarche de s’inscrire sur la liste Bloctel. En place depuis 2016, ce dispositif n’a jamais vraiment convaincu les consommateurs. En 2025, seulement 11 % des Français de 15 ans et plus ont inscrit un ou plusieurs numéros de téléphone sur la liste Bloctel.
Avec la nouvelle loi, tout démarchage sera interdit par défaut, comme c’est déjà le cas en Allemagne, au Royaume-Uni ou encore au Portugal. Le seul contournement possible de cette interdiction sera de recueillir le consentement explicite préalable des personnes que l’entreprise souhaite démarcher. En cas de plainte de la part d’un consommateur, ce sera à l’entreprise mise en cause de prouver qu’elle disposait du consentement du plaignant au moment de l’appel contesté.
Outre cette inversion de la charge de la preuve, la loi prévoit un renforcement des contrôles, notamment en donnant tout pouvoir à la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) de vérifier la conformité des fichiers de prospection -- c’est-à-dire, pour chaque contact, l’existence d’un consentement explicite valide au moment du contrôle et des campagnes d’appels.
Plus protectrice pour le consommateur, la loi se veut beaucoup plus dissuasive pour les contrevenants. Les sanctions ont été considérablement durcies : les individus encourront jusqu'à 5 ans d'emprisonnement et 500 000 € d'amende (contre 3 ans et 375 000 € actuellement) ; les entreprises encourent pour leur part des amendes pouvant atteindre 20% de leur chiffre d'affaires annuel moyen (contre 10 % actuellement).
L’interdiction stricte du démarchage ne s'appliquera pas aux appels portant sur un contrat en cours et ayant un rapport direct avec le contrat. Ainsi, les opérateurs télécom ou encore les fournisseurs d’énergie pourront continuer à appeler leurs clients existants afin de leur proposer de nouvelles offres, de faire évoluer leur contrat ou tout simplement d’évaluer leur niveau de satisfaction – à condition bien sûr que la personne appelée ne refuse pas ce type d’appels.
En revanche, le projet d’exclure les entreprises du secteur alimentaire de l’interdiction de démarchage téléphonique n’a pas été retenu dans le texte adopté à l’Assemblée nationale. Il n’y aura donc pas d’« exception alimentaire » pour les acteurs du surgelé et de l’alimentation animale livrée à domicile.
D'autres dispositions viendront renforcer la protection des consommateurs, notamment :
Cette loi va transformer en profondeur le secteur de l'outsourcing téléphonique et des centres d'appels. Elle implique en effet de repenser entièrement les stratégies de prospection et de rompre définitivement avec ce qu’il pouvait encore subsister des campagnes d’appels « à froid ».
L’obligation de mettre en place des systèmes fiables de recueil et de traçabilité du consentement n’est pas le moindre des défis auxquels les entreprises et leurs prestataires vont être confrontés. Le consentement d’un consommateur n’ayant évidemment aucun caractère définitif, il doit pouvoir être retiré à tout moment, charge aux entreprises concernées d’en prendre acte sur le champ.
Confirmant un mouvement engagé depuis deux décennies, la loi incite fortement les acteurs de l’outsourcing et leurs donneurs d’ordre à évoluer vers des méthodes plus qualitatives et moins quantitatives.
Paradoxalement, cette loi représente une véritable opportunité pour les entreprises qui privilégient d’ores et déjà une approche éthique et respectueuse des consommateurs. En valorisant la qualité des interactions plutôt que la quantité, elle pousse les entreprises à recentrer leurs campagnes d’appels sur des prospects véritablement intéressés. Le fait de n’appeler que des consommateurs ayant préalablement consenti à être appelés réduit drastiquement le taux d’appels rejetés et améliore mécaniquement le ROI des campagnes.
Le point le plus positif est que cette loi va significativement contribuer à assainir le marché en éliminant les acteurs peu scrupuleux et en permettant aux organisation intègres de se démarquer.
Chez Tersea, nous n'avons pas attendu cette loi pour mettre en place des pratiques respectueuses. Notre philosophie a toujours été fondée sur le respect absolu du consommateur et de sa tranquillité, ainsi que sur la transparence de nos démarches commerciales. Convaincus que des échanges de qualité sont la clé de voûte de la création de valeur, nous donnons la priorité à l’établissement de relations durables et refusons toute approche pouvant s’apparenter à de la vente forcée.
Nos pratiques sont déjà conformes à l'esprit de la loi
Tersea applique déjà plusieurs des principes qui seront obligatoires en 2026, en particulier le recueil du consentement préalable. Nos bases de données sont constituées exclusivement de contacts ayant signifié un intérêt pour les produits ou services proposés par les entreprises recourant à nos services d’outsourcing.
En outre, conformément à la législation en vigueur depuis 2023, nous respectons scrupuleusement les plages horaires autorisées (10h-13h et 14h-20h) et limitons volontairement le nombre de tentatives de contact. Afin d’intégrer ces principes et de les appliquer au quotidien, tous nos téléopérateurs sont formés aux techniques de vente respectueuses.
Anticipant l’entrée en application de la nouvelle loi, nous avons lancé un programme de conformité qui inclut :
Pour les professionnels soucieux de respecter la nouvelle législation, voici nos recommandations pour obtenir et documenter le consentement explicite de vos clients et prospects.
Au-delà du seul respect des règles en vigueur, vous pouvez transformer le démarchage en expérience positive, tant pour les consommateurs que pour votre entreprise. Vos campagnes seront bien accueillies et bien perçues si vos appels apportent une réelle valeur ajoutée aux personnes contactées. Cela passe notamment par une information personnalisée, des offres adaptées et des appels intervenant au moment approprié dans le parcours client. Cela passe aussi beaucoup par des téléopérateurs adoptant une posture de conseil plutôt que de vente agressive et respectant immédiatement et sans insistance tout refus exprimé par leurs interlocuteurs.
Avec cette nouvelle loi, le démarchage téléphonique ne va pas disparaître ! Il va évoluer vers un modèle plus qualitatif, disqualifiant les mauvaises pratiques. Les entreprises qui survivront à cette transition sont celles qui auront su placer le consentement et la satisfaction client au centre de leur stratégie. Celles qui disposent d’une véritable expertise en matière de qualification des prospects et qui investissent continuellement dans la formation de leurs téléopérateurs n’ont aucune raison d’appréhender cette nouvelle étape.
C’est pourquoi chez Tersea, nous voyons cette évolution législative comme une opportunité de valoriser notre approche éthique, le savoir-faire de nos équipes et les investissements technologiques qui nous permettent de développer des relations toujours plus qualitatives les clients et prospects des entreprises qui nous font confiance.
Dans le secteur du retail, la question du service client est une problématique cruciale.
Un service client sur-mesure, efficace, rapide et simple d’accès constitue le « nerf de la guerre » pour les acteurs du retail : il s’agit d’un élément déterminant dans leur politique commerciale.
Il est donc essentiel pour nos clients de bénéficier d’indicateurs de performance fiables et précis pour analyser la qualité de leur service client, et mettre en place des actions correctives le cas échéant.
Des KPI simples à mettre en place permettent de mesurer le taux de satisfaction clients, et d’évaluer son impact sur la croissance d’une entreprise :
Force est de constater que les acteurs du retail sont nombreux à mettre la question du service client au cœur de leur politique. Les consommateurs apprécient les efforts réalisés, et le retail est le troisième secteur le mieux noté en termes d’expérience utilisateur.
Comment continuer à maintenir cette exigence de qualité, en simplifiant, améliorant et fluidifiant la qualité du service client ?
Quelles sont les principales actions que les acteurs du retail doivent mettre en place pour simplifier le support en cas de recours au service clients ?
Découvrez tout dans cet article.
Un bon service client requiert un parcours utilisateur simple et fluide.
Pour cela, les différentes étapes du parcours utilisateur doivent être prises en compte dans la conception et l’amélioration du site. Rappelons que le consommateur va agir en sept étapes : la recherche d'informations sur internet, la visite du site, l’analyse comparative des solutions proposées, la prise de décision et l’acte d’achat, la réception du produit, le SAV, et les relances ciblées pour un éventuel second achat.
Chacune de ces étapes doit être simplifiée, fluide et aussi personnalisée que possible.
Cela passe par exemple par des call-to-action efficaces, par des questionnaires rapides à remplir et concentrés sur l’essentiel, par un espace client bien conçu, centralisant les principales informations de façon ordonnée.
En d’autres termes, un client doit être accompagné sur la totalité de son parcours, dès la recherche d’informations : le support clients ne commence pas à l’étape du SAV !
Ainsi, Tersea ne se contente pas de former et de dédier des agents pour répondre aux questions des clients après l’acte d’achat : chez l’un de nos principaux clients, nous travaillons également sur l'usage du « cagnottage » par les clients, et sur toutes les problématiques qui peuvent en découler : questionnements sur la carte fidélité, accès à des informations précises concernant les avantages clients…
Le premier critère d’un service client efficace est la possibilité pour le client de renvoyer son colis à réception, dans des délais acceptables, dans des conditions simples, et en étant remboursé intégralement.
Selon une enquête de Forbes, 80% des consommateurs estiment que la simplicité dans la procédure de renvoi est le meilleur critère de qualité pour un site d’e-commerce, et 68% des internautes consultent la politique de retour produit avant d’acheter. Un quart des consommateurs renvoient un produit après achat.
C’est pourquoi il est essentiel de mettre en place des procédures simplifiées de renvoi du colis, ou de restitution à livraison.
Il est essentiel que le consommateur ait accès à des informations personnalisées, précises et localisées, correspondant à ses besoins.
En ce sens, une gestion des stocks efficace et centralisée doit être mise en place : une politique clients efficace passe avant tout par des produits accessibles rapidement, que le client recevra sous des délais rapides.
Le canal de communication est un élément clé du service client, et la satisfaction des utilisateurs est étroitement liée à ce critère. Les utilisateurs qui font appel au service client après avoir acheté un produit souhaitent en général résoudre un problème et attendent une solution rapide et efficace sous des délais réduits.
Bien évidemment, il est préférable que le problème soit résolu en s’appuyant sur un canal unique. Les enquêtes sont unanimes : moins un consommateur utilisera de canaux pour obtenir une réponse à ses questions ou une solution à ses problèmes, plus le niveau de satisfaction sera élevé.
Les acteurs du retail dont le service client est le plus apprécié sont ceux qui permettent aux consommateurs d’obtenir une réponse claire et précise à leurs demandes en un minimum de temps et d’actions.
Dans ce cadre, des éléments sont essentiels et doivent impérativement être pris en compte pour assurer un support client efficace :
La gestion des flux, et le temps consacré au traitement de la demande, sont des indicateurs de qualité essentiels.
Dès lors, tout l’enjeu est de trouver un équilibre entre un DMT (délai moyen de traitement) réduit, et une qualité de réponse optimale.
Cela passe entre autres par un dimensionnement sur-mesure des équipes (ce qui permet une réactivité dans le traitement des appels), et par une formation qualitative : les agents doivent être en mesure d’apporter rapidement les bonnes réponses au client, sans faire perdre de temps à celui-ci.
Il appartient aux agents de répondre aux besoins des clients de façon autonome, sans multiplier les échanges, en apportant directement des réponses satisfaisantes aux questions posées et aux problématiques exposées par les clients.
Les agents doivent pouvoir disposer d’outils adaptés qui leur simplifient la tâche et limitent autant que possible le nombre d'écrans : ainsi, un agent doit par exemple accéder aux agendas des techniciens afin de proposer un rendez-vous en cas de panne d’un appareil ménager.
Cette solution de canal unique n’est pas toujours envisageable, notamment lorsque les questions abordent des points complexes et techniques.
Dans ce cas, le support clients doit intégrer une logique multicanale : il est essentiel que des synergies soient établies entre les différents canaux d’échanges, et que le consommateur ne soit pas obligé de donner les informations à plusieurs reprises.
Prenons l’exemple d’un colis qui n’arrive pas à destination dans les délais indiqués. Le consommateur donne les éléments sur le chat de l’entreprise et continue le process par téléphone : le conseiller qu’il a en ligne doit impérativement disposer de tous les éléments du dossier ; l’échange doit aboutir à une solution concrète et apporter des réponses précises aux questions du consommateur.
Faut-il externaliser son service client ? C’est le choix qu’on fait de nombreux acteurs du retail.
En déléguant cette partie de leur activité à des professionnels formés et expérimentés comme Tersea, les entreprises font un choix gagnant.
Un service client externalisé permet en effet un gain de qualité tout en conservant une grande flexibilité :
Les clients faisant appel à une société externalisée constatent rapidement des points positifs forts :
En conclusion, dans le secteur du retail particulièrement concurrentiel, complexe et technique, la délégation du service client à un partenaire externe qualifié est une stratégie pertinente qui a porté ses fruits.
Vous souhaitez en savoir plus sur l’externalisation du service client ? N’hésitez pas à nous contacter.