Vers la méta-entreprise : orchestrer et non plus exécuter
L'IA offrant la possibilité de "recruter" des agents artificiels experts, le rôle des collaborateurs est profondément transformé. Chacun devient progressivement manager-expert et doit être capable d’instruire et de déléguer à des agents IA mais aussi d’orchestrer leurs échanges, de contrôler leurs résultats et enfin d’arbitrer, tout en restant le décideur final.
À mesure que l'exécution s'automatise, la valeur se déplace vers la capacité à définir le cadre, prioriser et donner du sens. C'est le principe même de la méta-entreprise : chacun élève ses responsabilités et son rôle face à de nouvelles équipes virtuelles.
Libérée des tâches d'exécution, chaque intervention humaine prend paradoxalement de la valeur. Dans la relation client, des conseillers travaillent déjà aux côtés d'agents artificiels qui traitent les demandes répétitives et synthétisent les historiques. Ce qui change : la nature de l'intervention humaine. Moins de volume, plus de valeur. Une récente étude Ispos-Bva pour Tersea le confirme : en 2025, 62% des Français privilégient encore l'interaction humaine plutôt que l'IA, notamment lorsqu'il s'agit d'évoquer des sujets sensibles1.
Les usages de l'ombre
Mais ces bénéfices se heurtent à un obstacle majeur. Si la quasi-totalité des organisations expérimentent l'IA, l'immense majorité des projets pilotes échouent à produire un retour mesurable. Le blocage n'est plus technique — il est organisationnel : objectifs flous, absence d'intégration aux processus, formation insuffisante. En 2025, dans un panel de onze pays, seuls 25% des employés de première ligne estiment bénéficier d'un appui à ce sujet de leur direction2.
Le symptôme le plus révélateur : le "Shadow AI". En 2023, plus de la moitié des utilisateurs d'IA au travail, interrogés dans quatorze pays, ont font usage, sans validation de leur entreprise3. Ce chiffre traduit un appétit réel, mais sans cadre collectif, cette pratique fragilise la cohérence opérationnelle et pose des questions de sécurité.
Le véritable enjeu n'est donc pas d'inciter à utiliser l'IA mais de canaliser son usage collectif avant qu'il ne s'organise seul. La promesse est réelle pour les équipes : libérer leur créativité en développant par exemple, en quelques consignes, des applications ou des rapports ajustés à leurs besoins précis.
La raison de faire de l'entreprise
La vraie disruption n'est donc plus technologique — elle est managériale. Deux voies s'offrent aux entreprises : laisser l'IA se déployer de manière anarchique, ou structurer cette transformation pour en faire un levier stratégique. Cela suppose de former chaque collaborateur à devenir manager de ses ressources augmentées quotidiennement.
L'humain peut alors reprendre la main pour donner du sens à chaque décision, décuplée par l'IA. Celle-ci sachant de mieux en mieux comment faire, c'est lui qui définit le quoi faire et surtout le pourquoi faire. Cette raison de faire qui porte la raison d'être de l'entreprise.
Sébastien Monnier, Cofondateur de Tersea
